我们平常看灾难片，电影中的英雄人物总能让我们幻想，我要是有这个英雄多好，然后把自己带入电影！作为男人都有个这样的英雄情结。我发现这类电影有个共同的特点：电影中总会有一个英雄出来拯救大家，然后带着大家经过九九八十一难，成功渡过危机。
在目前的疫情影响下，有很多企业家也一样，扮演着英雄角色，带着企业渡过各种危机。
有一位商界英雄，大家都知道，他就是褚时健，他70多岁从监狱出来，然后再次创业，快速成为亿万的CEO，他成功的故事告诉我们，真正成功的人不是看他在顺境下怎么成功，而是在危机绝境中怎么战胜自己。
当危机真正到来时，我们也很清楚，一味的发感慨，或者抱怨，没啥用，只有正确对危机，相信自己，坚定信心找到适合自己的突破路径。在危机时代，剩者为王，市场上能活下来的企业才是王者，所以这两年是很多行业重新洗牌的时候，企业家朋友们一定要挺住。
面对危机，最怕的就是温水煮青蛙，这时，要考验的不仅是有没有危机意识，更是一种英雄情结，需要管理者具备抗压能力、担当精神、快速适应、引领变革等综合能力的素质。
今天我们就借着陈春花教授写的一本年度新书叫《危机自救》，把企业当下最为突出的保持现金流问题，作为一个切入点，来聊一下，怎么在危机时代做自己的英雄的思路和注意事项。
如果你的公司还活着，不打算卖公司或关掉公司一定要认真去读一下这本书，如果没有时间，可以看看我们读后梳理的精华部分。
电影里面都是一样的，危及生命的时候，活着就是第一要务了，对企业来说，活下来最重要的就是要有现金流。我们无法预知危机什么时候结束，要等疫苗和药物出来，正常情况下至少要18个月，你知道吗？18个月意味着什么，意味着一个组织氛围的习惯养成。我们辅导企业通常会问企业家：最近18个月，你的业绩情况如何？如果业绩是连续下滑的状态，老板是不敢跟家人说的，因为怕家人担心，也不敢跟团队说，因为怕团队散了，更不敢跟客户说，因为怕客户离开了，如果要让我们辅导这样的企业，难度系数会非常高，我们通常也不敢接，只能做些公益辅导。
【案例】我们公益辅导的在广州比较有名的心理咨询机构，他们的5个创始人因为疫情亏损而产生冲突，不愿意继续追加投资，几乎快到崩盘的阶段。
还有一家做餐饮的老板，跟我们一样，年前刚换到更好的地段，更大的店面，花了几百万的装修，结果不得不关门。作为企业这是无奈之举，人要是兜里有钱，现金流没什么问题，谁不愿意等到天亮的时候。
很多企业都类似，行情好的时候，靠关系和市场机会，生意好做，有钱进账，企业内部所有的矛盾都不是问题，但如果在危机环境中一旦出现现金流问题或负债问题，内部矛盾集中爆发，导致企业直接倒闭。
所以，如果我们自己要假设最坏的情况下，该怎么办？只能靠自己的时候怎么办？只有一个办法，就是确保活下去的现金流，才能有机会获得时间和空间。这就要求我们把企业资源效率做到极致，至于如何才可以做的到呢？陈春花老师她给出了三个条出路，来确保活下去的现金流：
第一个，怎么在极限时期的降低成本；
第二个，做好业务价值的加减法，做离钱最近的事的同时，还得布局未来竞争力；
第三个，要有效的激发和释放员工的潜能；
今天我们重点给大家聊聊第一条路，就是尝试极限时的降成本。
所谓极限时期降成本，考验的就是企业在极限危机中的成本控制能力，不再是一般会计知识领域的能力了。
大家知道成本和利润是衡量一个企业管理水平高低的两个关键指标，那控制成本的能力，就是领导者的基础管理能力，尤其对于CEO来说更加是这样，你看阿里的张勇是财务出生，这个阶段的阿里就需要具备风险意识的张勇来做CEO，因为他是财务背景，通常这样的人具备很强的风控能力。
在大部分情况下，我们也都能围绕如何节约，如何改变成本结构，去下功夫。从另一个角度，降成本的同时，还要提升效率，双管齐下才是极限时期一个最直接、最有效的企业自救方式。很多人知道降成本，什么预算都不批了，1分钱的审批都要CEO来批，这可能会影响员工的士气和效率。
让我们看看顶级CEO稻盛和夫的经典案例。
2010年经济危机下的日本政府，期望稻盛和夫拯救快倒闭的日航，向稻盛和夫发出“重建日航”的邀请。
刚开始的时候，稻盛和夫以“完全不了解航空业，不能胜任”为理由，多次拒绝邀请。后来自己琢磨这件事：
第一，如果日航倒闭，对日本经济是一个重大的打击；
第二，保住日航3万多人的工作；
第三，日航倒闭后，就剩下“全日空”一家独大，可能造成垄断，对日本国民来讲不利。
就这样，稻盛和夫1分钱工资不拿，就加入日本航空成为董事长，我们感觉自己做的公益辅导跟他一样，给予无力支付教练费用的企业家朋友们援助。不是我们贴金，而是由心而发，我们坚持了3年，已经公益辅导了1500多位创业型CEO了。
稻盛和夫刚去公司调研后，头都大了，问题比他想象的更严重，很多基础性管理平常都不做：
1）居然没有经营所需的数据和报告；
2）干部团队不知道谁是负责公司利润的；
3）最可怕的是，公司里没有人认为日航会倒闭。
稻盛和夫基于诊断的结果，开始日航自救模式：
第一，稻盛和夫不拿一分钱工资的事，全体员知道后，给团队很大的精神鼓励，当然也有人质疑，不信有这样的傻瓜。今年我与我就读的EMBA学校联系，想为校友做点事，建议为初创型企业做些公益辅导，几位负责人觉得好，就开始质疑我们，当然也期望打消其他人的质疑：问了我们不下10遍，你们真的没有商业目的吗？
可能这个商业时代，真没有像我们这样的傻瓜在坚持做公益的事了。没办法，我只能告诉他们，我做这事的理由：“因为每个企业问题不同，我们辅导他们，他们也教了我们如何帮助他们这类企业的辅导方法。”，朋友们，如果你支持我们的傻瓜做法，请为我们点个赞吧。
第二，稻盛和夫的第二动作，必须要裁一部分员工，但同时，也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作，保持良好的士气和氛围。
第三，他带团队明确了日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。这和我们现在辅导民营企业一样，不过我们用的是咨询公司方法论升级后的体系来操作，2天就能实现这个目标。
第四，这件事很重要，重构了企业价值观与经营理念，尤其是对“官僚体制”这个癌症进行了彻底的切割。
第五，从财务角度实行阿米巴模式，各航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人
稻盛和夫就是我心目中的商业英雄，近80岁高龄依然能够接受挑战，这个决策是由的他的企业家精神和价值观体系支撑的。（凯韬CEO教练的使命是陪同100个民营企业成就行业细分龙头，如果我们到80岁只做到99个，换成我们，我们也会做出这样的决策。不好意思，又拿我们和英雄来比了，但用顶级CEO思维来思考问题，也是一个必备的学习能力。）
稻盛和夫在变革开始，从早到晚，没有周末工作，坚持了424天，创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，是日本第一大航空“全日空”利润的3倍。
后来，稻盛和夫就把这套模式称之为“阿米巴经营模式”。对于集团型企业可以用，但对于中小民企一定要谨慎，因为这需要非常复杂的管理成本，要求对成本控制能力更高，可能你的管理成本会超过你的收益。
极限时期的降成本方法，也就是提升成本控制能力的同时要加强效率的提升，记住，这个过程是一个企业变革的过程。
另外，针对即将倒闭的中小企业，极限降成本对你无用的话，有3个问题一要问自己：
1、有支撑多久的预算，控制好每一分钱
2、有无可能拿到低成本的资金作为杠杆
3、有无被整合的机会
